Overzichtmanagementmodellen:managementmodellensite/alle-modellen-in-een-overzicht/
Aandachtsparaboolmanagement De ervaring leert dat twee aspecten binnen een organisatie voldoende aandacht krijgen: strategievorming en monitoring van de resultaten. Ten aanzien van het laatste dient te worden opgemerkt dat doorlooptijden vaak te lang zijn en de focus ligt op financieel. Andere resultaten krijgen meestal minder aandacht. Stiefkind is meestal de implementatie. Juist hier ligt de sleutel voor het verschil tussen een slecht uitgevoerde en succesvolle strategie.
Begeleidingsstijlen Analoog aan de leerstijlen van Kolb, kunnen we 4 begeleiderstijlen identificeren: o helper, o leraar, o instructeur en o coach. Ieder type begeleider heeft haar eigen manier van aanpakken, haar typische vaardigheden en methodieken.
De leerstijl van de begeleider beïnvloedt haar kijk op wat ‘leren’is en haar stijl om het leren te begeleiden. We kunnen tweebasisspanningen hierin onderscheiden: o een spanning tussen aandacht voor de concrete ervaring van de lerende versus aandacht voor de leerstof; o een spanning tussen aandacht voor reflectie op het leerproces versus aandacht voor concrete leerresultaten.
Analoog aan de leerstijlen, kunnen we vier begeleiderstijlen identificeren: helper, leraar, instructeur en coach.Ieder type begeleider heeft haar eigen manier van aanpakken, haar typische vaardigheden en methodieken.
Een leraar/docent en een instructeur/expert hebben de neiging wat meer afstand te nemen tot de lerende, eencoach- of een helper-type daarentegen plaatsen zich in de relatie dichter bij de lerende.
- Beïnvloedingsstijlen De door leidinggevenden gehanteerde stijlen van beïnvloeding kunnen grofweg in twee categorieën worden ingedeeld, te weten profileren en respecteren. Er zijn twee profilerende (sturende) stijlen: de normatieve en de logische stijl. En er zijn twee respecterende (ondersteunende) stijlen: de enthousiasmerende en de relationele stijl. Afhankelijk van de situatie en de daarbij betrokken personen is een bepaalde stijl of combinatie van stijlen meer of minder effectief. In elke fase van het managementproces zal naar een optimale mix gezocht moeten worden.
Naarmate een leidinggevende een hogere functiebekleedt, wordt het bewust hanteren vanbeïnvloedingstechnieken meer noodzakelijk. Hoewel wenselijk is dat een leidinggevende alle stijlen goedbeheerst, zien we in de praktijk meestal dat er een voorkeur bestaat voor één of enkele stijlen.Leidinggevenden die de vier stijlen kennen en weten in welke omstandigheden ze wel en niet effectief zijn,kunnen hun effectiviteit in de omgang met anderen vergroten. Hieronder lichten we de stijlen nader toe.
o Denormatievestijl
Uitgangspunt:Uw persoonlijke normen, waarden, verwachtingen, wensen en eisen. Houdingengedrag:De persoonlijke opvattingen worden als maatstaf naar voren gebracht, waarbij duidelijk wordt gemaakt wat van de ander verwacht wordt. U gebruikt vaak het voornaamwoord ‘ik’.U laat duidelijk merken wat positief en negatief wordt gewaardeerd en geeft duidelijk aan wat de consequentie is van het gedrag van de ander. Deze consequenties kunnen fysiek, financieel maar vooral psychologisch van aard zijn. Bij dit laatste punt kan bijvoorbeeld gedacht worden aan: kritiek, goedkeuring, afwijzing, acceptatie, steun en tegenwerking. De normatieve stijl wordt kort en bondig toegepast, hetzij in gesprekken van korte duur, hetzij op enkele heldere momenten in een langer gesprek (begin en einde). Voorwaarde:U weet wat u wilt en heeft een ander iets te bieden of te onthouden. Risico:Te veel negatieve oordelen geven en sancties toepassen kan schade doen aan de relatie. Deze stijl wordt vaak verward met autoritair optreden. De associatie ligt voor de hand (wie de macht heeft kan zijn/haar waarden en normen aan de anderen opleggen), maar ook de ondergeschikte kan buitengewoon effectief optreden door de normatieve stijl te gebruiken. Effectiviteit:Deze stijl is effectief in situaties waarin u een persoonlijk belang hebt en/of waar het belangrijk is om duidelijke voorwaarden te stellen. De stijl is niet effectief wanneer de ander geen belang heeft in uw voorstellen/ideeën.o Delogischestijl Uitgangspunt:De logica, de redelijkheid, het feitelijke en het aantoonbare. Houdingengedrag:Goed onderbouwde voorstellen doen. Beargumenteren op basis vanargumenten, feiten, cijfermateriaal en dergelijke. Tegenargumenten vakkundig weerleggen.Onpersoonlijke normen gebruikten. De ‘beste’ oplossing voor ogen hebben. Een gesprek inde logische stijl neemt tijd in beslag. Wanneer de gesprekspartners zich beginnen te herhalenis er sprake van een oneigenlijk gebruik van deze stijl. Meestal een indicatie dat denormatieve stijl effectiever zou zijn. Voorwaarde:Kennis van zaken hebben. Risico:Het versluieren van persoonlijke belangen die meespelen en daarmee later door demand vallen. Effectiviteit:Deze stijl is effectief wanneer de ander u als deskundige respecteert of als ubelangrijke informatie heeft over het onderwerp. Deze stijl zal nauwelijks effectief zijn als deander boos of geëmotioneerd is of als uw persoonlijke belangen een belangrijke rol spelen.o Deenthousiasmerendestijl Uitgangspunt:Een visie op een gewenste situatie of doel in de toekomst, dat doorsamenwerking bereikt kan worden. Houdingengedrag:Een beeld schetsen van de toekomst, in kleurrijke meeslepende taal. Hetbelang van gemeenschappelijke inzet voor het bereiken van het doel benadrukken, veel in‘wij’-termen spreken. Enthousiasme, bezieling en geloof uitstralen. Inspirerend werken op detoehoorders, waardoor betrokkenheid en energie worden gemobiliseerd. Deze stijl neemtrelatief weinig tijd in beslag. Langdurige enthousiasmerende verhandelingen verliezen snelaan effect. Voorwaarde:Een visie hebben, er zelf in geloven en er echt warm voor lopen. Risico:Het bouwen van luchtkastelen of het oplaten van steeds weer nieuweluchtballonnetjes, waardoor uw geloofwaardigheid afneemt. Effectiviteit:Deze stijl kan zeer effectief zijn als anderen gemotiveerd moeten worden en alsu het nodige vertrouwen en respect geniet. Deze stijl is niet effectief als de anderen negatievegevoelens niet hebben kunnen uiten of als de situatie om hele concrete beslissingen vraagt.o Derelationelestijl Uitgangspunt:De overtuiging dat de ideeën, de mening of de gevoelens van anderenwaardevol zijn en dat het luisteren daarnaar tot een goede samenwerking zal leiden. Houdingengedrag:Zich in de ander kunnen verplaatsen, belangstelling tonen, (echte)vragen stellen en luisteren. Af en toe samenvatten om na te gaan of u de ander goed begrepenhebt. Begrip tonen voor het standpunt van de ander, ook wanneer u het daar zelf niet mee eensbent. Streven naar een sfeer van openheid en vertrouwen, door ook de eigen onzekerheden entekortkomingen ter sprake te durven brengen. Deze stijl kan (veel) tijd kosten. Voorwaarde:Werkelijke belangstelling hebben voor de belevingswereld van de ander. Detijd willen nemen. Niet verschuilen achter de eigen functie, maar als mens tot mens durvencommuniceren. Eventueel de relatie tussen u en de ander aan de orde durven stellen. Risico:Deze stijl als ‘truc’ gebruiken, geen werkelijke belangstelling hebben en later door demand vallen.
Stemmen Consensus Compromis Rondje om te checken of het besluit klopt Resultaat Besluit (advies, actieplan, e.)
- DeepDemocracy Deep Democracy gaat over besluitvorming. Deep Democracy past goed bij teams en organisaties die plat zijn georganiseerd, relatief weinig of geen hiërarchie, zoals bijvoorbeeld in zelfsturende teams. Bij Deep Democracy mag groepsdynamiek een rol spelen. Bij Deep Democracy als methodiek om tot besluitvorming te komen, is de meerderheid doorslaggevend. Alleen is meerderheid in dit geval ongelijk aan degenen met de grootste mond. Alle wijsheid die in de groep zit, moet eerst aan bod komen. Eerst moeten tegenstellingen en meningen worden onderzocht. Bij Deep Democracy gaat het niet direct om snelheid, maar om kwaliteit van de besluitvorming en effectiviteit.
Deep Democracy is door Myrna en Greg Lewis ontwikkeldbinnen het bedrijfsleven in Zuid-Afrika.
Deep Democracy gaat ervan uit dat je minderheidsstandpunten zoveel als mogelijk benut. Doe je dat niet dancreëer je alleen maar weerstand. Evenals Appreciative Inquiry is Deep Democracy een waarderende methode.De methodiek van Deep Democracy sluit goed aan bij de ijsbergtheoriedie we hanteren om succes- enfaalfactoren bij verandering te duiden. Meestal plannen we de verandering instrumenteel en als bovenstroom-activiteit, terwijl het succes van de verandering bepaald wordt door de onderstroom in de organisatie. Juistdoor de onderstroom aan het woord te laten met een methodiek als Deep Democracy voorkom je dat mensen‘ja zeggen maar nee doen’.
Bij Deep Democracy doorlopen we vijf stappen.Stap1:alleinvalshoekenverzamelen Uitnodiging: geef je mening, idee of invalshoek Houding: niet oordelen, luisteren, doorvragen, echte interesse, open, neutraal, ruimte creërenStap2:alternatievenzoeken Wie heeft een ander gezichtspunt? Welke kant van de zaak is nog niet aan de orde geweest? Welke relevante zaken hebben we nog niet aan bod gehad?Stap3:ondersteuningvoorafwijkendemeningen Wie herkent dit? Wie heeft een vergelijkbaar idee of gevoel?Ad:stemming/besluitvorming Stemmen over de geformuleerde voorstellen Unanieme meerderheid? > klaar en uitvoeren Verdeeldheid: iedereen mag goed en helder voor het ‘eigen’ idee lobbyenStap4:vanminderheidnaarmeerderheid Niet fijn dat je niet ‘krijgt’ wat je graag wilt Wat heb je nodig om mee te gaan met het meerderheidsbesluit?Eventueelstap5:onderstroom Wat speelt zich af onder de waterlijn?
- GROW-coachingmodel GROW is een afkorting van:
GoalMaak het doel van het coaching gesprek duidelijk. Is het wel een coachinggesprek? Wil demedewerker gecoacht worden of alleen instructies ontvangen?
RealityMaak de huidige situatie duidelijk voor beide partijen. Wat is nu het probleem?
OptionsOnderzoek de oplossingsmogelijkheden. Stel open vragen in de juiste volgorde. Laat de gecoachte zelf deoplossingen bedenken. Dit kun je sturen door: Wat zou je er aan kunnen verbeteren? Hoe zou je het anderskunnen doen? Op welke andere wijze had je kunnen reageren?
WrapupVoor het einde van het gesprek moet het duidelijk zijn wat de gecoachte gaat doen.Belangrijk voor de performance van de coach is: Actief luisteren, Empathie tonen, Nieuwsgierig zijn, Vertrouwen krijgen, Liefdevol confronteren.
Ik-wij-het-modelvanOfman In de het-wereld gaat het om systemen, over objectiviteit, het streven naar de waarheid, over handboeken, manuals en certificering. In de wij-wereld gaat het om hoe we met elkaar om gaan, over juistheid, samenwerking, cultuur, sfeer, waarden, over verbinding aangaan, interactiviteit. In de ik-wereld kijk je wat er in jezelf gebeurt, is de wereld subjectief en draait het om schoonheid, passie, inspiratie, bezieling.
Interactingspheresmodel Vermaak gaat nader in op een weerstandmodel met het zogenaamde oerconflict tussen managers en medewerkers. In veel organisaties zijn er strijdige oriëntaties: managers proberen (verandering) te sturen, te beheersen en medewerkers te laten doen wat zij willen. Aan de andere kant willen medewerkers sturing en beheersing vermijden, zeker als die niet strookt met wat zij zelf willen (doen). Dit wordt het oerconflict genoemd. Het oerconflict wordt verklaard met een interacting spheres model. Managers en medewerkers hebben een eigen domein waarop ze beslissingen nemen.
Elke ‘partij’ koestert het eigen domein. Probeert een partij op hetdomein van de ander te komen, dan gaat die ander heftig in deverdediging. Het oerconflict is deels op te lossen door de domeinenvan managers en medewerkers zoveel mogelijk te scheiden. Laat ze elk doen waar ze verstand van hebben. Dezescheiding der domeinen zorgt voor een aanzienlijke conflictreductie. Natuurlijk blijft er een (kleiner) grijs gebie d over. Dit wordt de contested zone genoemd. Hier moet samenhang gesmeed worden op de gebieden die iedereen raken: strategievorming, professionalisering, outputafspraken.
- Interventiemodelopbasisvanbelangen Hecht de veranderaar alleen belang aan zijn eigen ideeën? Of spelen de ideeën van de andere betrokkenen ook een rol? Afhankelijk van de keuze die men hierin maakt zijn verschillende interventies mogelijk. Bedenk dat er geen ‘beste’ stijl is, maar wel vaak een meest effectieve in de betreffende situatie. o Wegbewegen: bij weinig urgentie, kan spanning reduceren, o Tegenbewegen: confronteren, voorstellen doen, overtuigen, verwachtingen uitspreken, positieve of negatieve sancties, o Gelijk op: bij ‘gelijkwaardigheid’ van betrokken partijen. Voorbeelden: onderhandelen, gemeenschappelijke visie opbouwen,
Een leider of ondernemer zet ‘dromen’ om in ‘doen’. Dat is het hoofdproces. Hij (of zij) krijgt dit voor elkaardoor ook te ‘delen’ en te ‘denken’, als aanvullende competenties. Zo kunnen er vier rollen onderscheidenworden, de leider of ondernemer als dromer, doener, denken en deler.
De dromerJe kijkt naar buiten, fantaseert, droomt, creëert, maakt nieuwe combinaties. Opeens is er een idee, passend bijjouw visie en zie je een kans. o Creëren o Fantasie en dromen o Ideeën en creatieve concepten o Grensverleggend o Nieuwe wegen bewandelen o Open minded, uitstel van oordeel o Innoveren, vernieuwen o Mogelijkheden, gat in de markt zien o Visie creëren, buiten binnen halenDe doenerEen doener pakt de kans, durft te doen en door te gaan waar anderen stoppen. o Implementeren, realiseren o Initiatief en actie o Drive en energie o Zich verantwoordelijk voelen o Planning en prioriteiten o Keuzes durven maken o Risico’s nemen o Resultaatgericht o Doorzettingsvermogen o Lak aan regels, eigen wegDe denkerProblemen kom je onderweg tegen, per definitie. Je kunt ze gedeeltelijk voorkomen en erop anticiperen doorer vooraf goed over na te denken. o Analyseren o Problemen oplossen o Diagnoses o Risico- en scenarioplanning o Doordenken businessplan o Hoofd- van bijprobleem onderscheiden o Rationeel en inhoudelijk o Cijfermatig en objectief o Kritisch, advocaat van de duivelDe delerZonder anderen kom je er niet. Door het delen van je idee, je passie, je enthousiasme krijg je anderen(sponsors, klanten, collega’s) mee. o Communicatie o Relationeel, inlevingsvermogen o Emotioneel intelligent o Passie, betrokken zijn, gevoelsmatig o Anderen mee krijgen o Enthousiasme overbrengen o Presenteren, verkopen o Samenwerken
o Relaties ontwikkelen en onderhouden netwerken
- Managementoriëntatie
You can’t have them all! Evenals bij kiezen voor een specifieke waardediscipline zal de manager of hetmanagement moeten kiezen voor een specifieke oriëntatie. Deze oriëntatie is afhankelijk van datgene wat deorganisatie voor staat: efficiency, effectiviteit, creativiteit of flexibiliteit.Efficiency vergt een oriëntatie op beheersing en de interne organisatie.Effectiviteit vergt een oriëntatie op beheersing en stelt de markt en klantcentraal.Creativiteit stelt ook de markt en de klant centraal, maar vraagtdaarnaast een oriëntatie op verandering.Flexibiliteit richt zich op de verandering en de interne organisatie.Interessant is om dit model te vergelijken met de Balanced Score Card.Oriëntatie op behersing is vergelijkbaar met het financieel perspectief,interne oriëntatie met interne organisatie, externe oriëntatie met klant enmarkt en oriëntatie op verandering met perspectief op leren enverbeteren.
- ManagementrollenQuinnQuinn onderscheidt acht managementrollen. De achtmanagementrollen corresponderen met het cultuurmodel van Quinn,beter bekend als het model van de concurrerende waarden. De rollenlijken tegenstrijdig: stabiliteit en flexibiliteit lijken elkaar uit tesluiten en hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor externe groei enontwikkeling en interne organisatie en stabiliteit. In de werkelijkheidbestaan deze tegenstellingen meestal naast elkaar en is het volgensQuinn mogelijk en zelfs wenselijk om in alle gebieden tegelijk teopereren. Een organisatie kan – en moet? – dus alle rollen tegelijk inhuis hebben.
Waar staan de verschillende rollen voor?
In de adhocratische cultuur is de manager die excelleert inde rol van innovator en bemiddelaar het meest effectief. o De vernieuwer of innovator is creatief en faciliteert aanpassing en verandering o De onderhandelaar of bemiddelaar is politiek scherpzinnig, overtuigend, invloedrijk en krachtig en houdt zich in het bijzonder bezig met het handhaven van de externe legitimiteit en het verwerven van externe resources.In een marktcultuur is de manager als producent of koersbepaler het meest effectief. o De producent is taakgeoriënteerd en werkgericht en motiveert de leden om de productie te laten stijgen en de vastgestelde doelen te behalen. o De koersbepaler of bestuurder houdt zich bezig met de planning en het vaststellen van de doelen, bepaalt wat de doelstellingen zijn en stelt duidelijk de verwachtingen vast.Heeft de organisatie een overwegend bureaucratische cultuur, dan floreert de informatieverwerker encoördinator. o De coördinatorhandhaaft de structuur, plant, organiseert en coördineert de inspanningen van het personeel en let op de logistieke en huishoudelijke kwesties. o De informatieverwerker of controleurhoudt de prestaties in de gaten en handelt het papierwerk af.In een organisatie met de sterke familiecultuuropereert de manager als teambouwer en coach hetmeest effectief. o De teambouwer of stimulator moedigt teamwork en cohesie aan, en bemiddelt interpersoonlijke conflicten. o De coach of mentor is hulpvaardig en toegankelijk en zet zich in voor de ontwikkeling van mensen door middel van een zorgzame, empathische aanpak.
- ManagementstijlenKolb
uiteindelijke besluitvorming. De participant is samenwerkingspartner. Middelen: overleggroepen,convenanten, werkateliers, projectgroepen.MeebeslissenDirectie en management laten de ontwikkeling van en de besluitvorming over aan de betrokkenen, waarbijmedewerkers een adviserende rol kunnen vervullen. Het management neemt de resultaten over, na toetsingaan vooraf gestelde randvoorwaarden. De participant is medebeslisser. Middelen: stuurgroep,medezeggenschapsraad, ondernemingsraad.
ZelfbeheerGroepen nemen zelf het initiatief om in eigen beheer voorzieningen tot stand te brengen en te onderhouden.Directie en management zijn hier niet bij betrokken.
- Participatieparadox Drie globale participatiemodellen van Cressey en Williams zijn:
Participatie als productieve kracht:Hierdoor wordt goed gebruik gemaakt van de aanwezige kennis enkunde van medewerkers.
Participatie als democratisch principe:In deze benadering ziet men participatie vooral als een middel om debehartiging van de belangen van de diverse partijen met elkaar inevenwicht te brengen.
Participatie als variabele som:
Dit is een combinatie van de bovengenoemde benaderingen. De belangen van de twee partijen management en werknemers mogen dan in eerste instantie verschillend zijn, er zijn echter ook zeker overeenkomsten. Voor beiden kan participatie voordelen opleveren op het gebied van motiveren, goede arbeidsverhoudingen, vorm van communicatie en informatie-uitwisseling.
Het feit dat de mogelijkheden tot inspraak en de intensiteit waarmee participatie plaatsvindt toenemen naarmate de speelruimte voor veranderingen en bijstelling van de vormgeving van de nieuwe technologie afnemen wordt de participatieparadox genoemd.
Schillenmodelauthentiekleiderschap Blekkingh beschrijft in zijn boek het 7 schillen model:
‘Onze filosofie is dat ieder mens uit zeven schillen bestaat.Iedere schil kent zijn eigen problematiek en zijn eigenoplossingsrichting. Ons in de praktijk getoetste model is helder,praktisch en verklaart prachtig het menselijk handelen.Tegelijkertijd is het ook confronterend en leerzaam als je via ditmodel naar jezelf kijkt.De kern van de boodschap is dat je je gedrag niet van buitennaar binnen moet laten bepalen (rode pijl), maar van binnennaar buiten (groene pijl). Dan praat je over authentiekleiderschap.
- Situationeelleiderschap S1–Leiden(directing) Deze stijl wordt ook aangeduid als management by prescription. Veel sturend en weinig ondersteunend leiderschapsgedrag; de leidinggevende schrijft voor wat medewerkers moeten doen, geeft nauwkeurige instructies en controleert de taakuitvoering.
Een valkuil is dat de leidinggevende autoritair overkomt: als een baas of een leraar. Deze wijze vanleidinggeven werkt alleen als de opdrachten goed zijn te structureren.
S2–Begeleiden(coaching)De leidinggevende ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen testellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren. Wel worden detaken nauwkeurig vastgesteld en zonodig gecontroleerd. Deze stijl wordt ook wel aangeduidalsresultaatgericht management.
Deze stijl wordt ineffectief bij manipuleren: wel vragen naar de inbreng van de ander, maar er niets mee doen.Een valkuil is dat de leidinggevende overkomt als therapeut.
S3–Steunen(supporting)Leidinggevende en medewerkers beslissen samen hoe het werk wordt uitgevoerd. De leidinggevende treedtstimulerend op, is klankbord en helpt de medewerker op verzoek bij de uitvoering. Hij geeft daarbij primairleiding door aandacht te besteden aan de relatie en door het geven van erkenning. Deze stijl wordt ook welorganisch management genoemd.
Een valkuil is dat de manager de medewerker gaat betuttelen.
S4–Delegeren(delegating)Delegeren is effectief toe te passen wanneer de leidinggevende voor de medewerker de voorwaarden kanscheppen die nodig zijn bij het uitvoeren van de opdracht. De leidinggevende laat beslissingen en de wijzewaarop de taak moet worden uitgevoerd over aan de medewerkers, deze zijn zelf verantwoordelijk en krijgendan ook de nodige bevoegdheden. Deze stijl staat ook bekend als management by exception.
De leidinggevende loopt hierbij wel de kans te vervallen in een niet-effectieve laissez-faire stijl.